“盲盒第一股”背后的供应链数字化怎么做？泡泡玛特信息总监深度分享-pg电子直营站

过去几年，一个拥有碧眼、嘟嘟嘴的小女孩molly成为很多年轻人追捧的对象，作为本土潮玩产业的头部企业，泡泡玛特推出了多款盲盒、手办等产品，自2019年起，泡泡玛特连续三年夺得天猫双十一玩具类目销售额第一。

据泡泡玛特pg电子试玩官网显示，截至2021年12月31日，pop mart泡泡玛特在中国大陆的线下直营门店达到295家，拥有1611台机器人商店，深度覆盖了全国103个城市。

从2010年成立到成为“盲盒第一股”， pop mart泡泡玛特用十余年时间书写了国内潮玩领域的传奇。“ip 供应链”一直是泡泡玛特保持高速增长的主因，海鼎零售数字创新周有幸邀请到泡泡玛特信息总监何睿何总就泡泡玛特近年来在供应链数字化领域的探索做深度分享。

以下是何总演讲实录：

大家好，我叫何睿。来自泡泡玛特信息部，主要负责泡泡玛特中后台it建设。

刚才很荣幸听了阳总关于生鲜便利店的分享。下面我主要把泡泡玛特和海鼎这半年来围绕供应链信息化这块的工作跟大家做一个汇报。

我先介绍一下，为什么我们和海鼎去做这件事情，首先要讲下泡泡玛特业务发展的过程。

过去五年我们销售的增速是非常快的，随着在售商品的增多，过去传统的排产方式造成了很多问题。

第一，工厂那边紧急加单比较多；第二，生产的订单和实际销售经常会错位；另外最主要的就是，库存控制挑战还是蛮大的。

所以，整个供应链部门组织在过去几年中进行了升级，单独把供应链计划部门提出来，统筹商品从预测到计划到供应到下单整个过程。

我来了之后就发现计划这块的痛点特别强，我们也调研了市面上一些单独做planning的软件，其实还是比较成熟的，那为什么最后没有买这些商业软件，反而选择和海鼎来共创呢？主要还是有几点原因：

第一，泡泡玛特虽然说销售体量不算太大，但是它的销售模式是全渠道的，线上主流的商城和渠道我们基本上全都入驻了，天猫、京东、抖音、得物、b站等等，在年轻人聚集的地方、可以提供给品牌商家入驻的、有销售机会的地方基本上我们都入驻了。

第二，我们线下实体门店包括贩卖机，这两种线下销售渠道也比较成熟。

第三，我们还有to b业务。

第四，我们的海外业务有一套它的逻辑，国内的计划部把海外当做一个独立的渠道。

因为有了这么多渠道，我们所有的销售数据、商品数据、库存数据等都是集成在海鼎系统里的，海鼎就相当于我们中后台一个核心的心脏，聚集了所有的数据。

基于以上这些现状的调研，包括业务的诉求和系统的架构等，我们做了一个评估，决定找海鼎进来一起共创。

当然，海鼎本身供应链的产品也比较成熟，但是关于planning这一块之前是没有涉足的。

经过三个季度，因为有疫情的影响，中间进度上稍微有一点延迟，最终，我们这个产品在q3结束的时候已经上线，10月份开始大规模推广。

数据这一块，现在还不是很多，就不跟大家分享了。

先把背景给大家介绍一下，要不然单纯看ppt可能不太理解为什么会这么做。

因为我们上的是h6一个相对比较老的版本，大家对海鼎产品比较了解的话，它的自动补货是非常强的，刚才阳总讲的自动补货这块在泡泡玛特的应用是非常成熟的，由于品类相对单一，我们所有的贩卖机渠道和门店渠道全部用的海鼎的自动补货。

整个商品部补货业务四五个人吧，非常少，国内接近300家门店、近两千台贩卖机，基本上就靠自补的逻辑做完。

今天我重点还是讲一下，我们解决的planning供应链计划部门的痛点，以及我们共创的一些情况。

主要是两个项目，一个是供需平衡项目，另外一个是srm项目。

供需平衡是我们双方当时定的一个名字，它是为了解决供应链计划部门的痛点问题。

我们共创的项目，它是个独立的产品。我去年在东莞调研了几家工厂，供应商提出了一些他们认为应该通过系统去解决的双方合作的一些点，我们跟采购部门也做了一些沟通，然后海鼎正好有个srm项目，在这个基础上我们又做了一些共创。

先来说一下，供需平衡帮我们解决了什么问题。

我们核心的系统是以海鼎为中后台的，前端接的电商销售渠道，上面接的oms，还有一些线下的渠道。

没有上供需平衡系统之前，所有的订单进来之后，供应链计划部门要导数据，因为以前系统里的报表对于供给和需求的试算逻辑是没办法做的，业务部门要自己做一套excel表，且各个业务部门都在导表，很容易造成口径和逻辑差异很大。

另外一个问题是，因为销售数据是实时的，库存也实时变，导出来的数据相对来说肯定是静态的，做这一套试算逻辑至少需要大约三到五天的时间，实际上你拿的是三到五天之前的销售和库存数据。

而我们线上的销售，其实和b2c有很大的相似性，比如我们搞一个新品的发售，有的是预售，有的是库存销售，预售库存要提前锁定，导数据这个逻辑上根本搞不定。

另外数据在传输的过程中经常出错，效率非常低。

所以我们基于海鼎做这一套供需平衡的系统，把所有的历史销售数据拿出来，加一定的逻辑进去给一个销售的预测量，与各个业务部门的销售预测数据进行比对，得出一个相对合理的销售预测。

这次我们还把整个系统里全渠道库存报表也进行了统一，这样的话大家看实时库存都是一致的。

这个核心算法的逻辑有点像以前做的srm，近需求测算，甚至有点儿类似于刚才我们讲的自动补货的逻辑。

它可以直观告诉供应链计划部门未来多长时间某一系列的某一个单品在某一个节点需要提供多少货量。

当然这只是一个参考，业务部门可以根据经验值、跟销售渠道的沟通或者市场活动策略去调整。最终形成结果，作为给供应商的一个依据。

算完之后，还涉及到两个关键动作，一个是定产，第二个是定量。因为有些sku是需要多厂来生产，有些是单一工厂生产的。

因为玩具行业，是一个传统的制造行业，供应链计划的联动性是非常强的，因为我们的采购是纯oem，是成品采购，从原材料到辅材主材等都是供应商来做，所以清晰的工业计划对他的排产非常重要。

如果没有这个，会造成一个非常普遍的现象就是交货延期。其中一个重要原因就是需求端和供应端协同上出了问题，一个是量，一个是时间。

供需平衡产生的供应链计划很好地帮我们解决了这个问题。

这个就是内部的商品部门、计划部门包括下游的采购工厂沟通的一份底表，有了这份底表，所有人对计划的理解是一样的。

之前各个口都有自己的一套算法，不管是测算调整还是问题回溯其实都是比较难的。

原来经过很大的工作量导数据，然后查数据进行表格测算就变成通过点选和菜单呈现直观告诉用户什么时间点期望工厂交付什么商品多少量。

其实说起来容易，中间还是做了好多调整，因为其实我们业务逻辑比较复杂，海鼎的产品经理和研发帮我们在内部数据口径的统一、逻辑的修正等做了大量的工作。

我们上周在做数据复盘的时候，发现核心渠道的数据，库存数据和销售数据的误差在1个点之内。

我们还有部分业务是京东寄售模式的，它是一种买断制的，渠道库存是通过rpa抓下来再导入系统的，它的准确率差一些。我们自有体系里订单库存的准确率控制在三个点左右。

数据的准确性比以前高很多。因为线下是100%精确的，只有一些线上渠道，我们拿不到数据，才会产生一些偏差。

不管是预测还是库存匹配，其实都已经比以前效率提升了很多。

因为潮玩有个特点，商品上线后不会一直卖，新品迭代速度非常快，消费者的喜好是跟着新品走的，如果下单的量超过实际销售数量，大部分会转成滞销库存。所以库存控制非常重要。

库存控制有个前提，就是净需求是相对合理的。

第二步是净需求在转生产订单的时候，过去的机制可能是一次性转给工厂，其实站在工厂的角度，肯定会希望你一次给他大量的订单，但是其实有些商品上市之后的销售情况跟我们预测是有些偏差的，规避这个风险只有一条路就是必须分批下单。

整个预测，计划量和分批次下单都要给到供应商，因为你不告诉他整体的预测量，如果上市之后销售特别好，第二批加单、第三批加单有可能会跟不上，销售损失肯定会比较大。

另外一个就是，潮玩还有换模的成本，如果加工的过程中，新品上市销售不是很好，换模的成本也比较高。

为了解决这些问题，大家都要把工业计划相对真实、合理地给供应商，这就到后面讲的基于海鼎的srm的最基础的一块，采购订单。但是在执行的时候，我们会采用分批次的逻辑。

通过以上这些动作，把库存控制在一个合理的水位，然后再利用我们现有的销售渠道把库存周转提升起来。

我在东莞工厂跟项目负责人交流的时候，他们最大的感受就是我们没有给他们一个it工具，让他们跟我们的采购人员、生产管理人员直观的沟通。

一个是未来供应计划，涉及到他的预测。第二个就是当前采购订单双方确认量、交期。还有就是变更也需要线上管理，因为这还涉及到实际采购到货、对账结算、发票确认等一系列环节。

过去呢大家都是基于邮件、微信群、qq群这种非正式的沟通加正式的沟通工具去做，遇到最大的问题就是一到对账周期，我们的采购人员需要在系统里面打大量的出入库单据和海鼎系统里的到货单、供应商开过来的发票进行核对。

采购人员会非常痛苦，对账要搞一个星期，甚至两个星期。

其实，这些问题都可以通过系统去很好地解决。

今年年初的时候，海鼎的汪路路总来了一次泡泡玛特，当时我把痛点跟他聊了一下，他就说海鼎有一款产品叫srm，通过这个契机，我们就把这个项目启动起来了。

我们基于泡泡玛特的需求，做了一些定制化的开发。srm和h6相当于海鼎的两个平行产品，我们基于我们的业务特性，把这张图里边列的一些关键场景在我们体系里面做一些实施。

比如协同、询报价、准入包括资质、证照，还有预约送货，供应商生产好的东西物流那边会安排车去接货，不管是送到大仓还是送到门店，物流那边还有tms业务，还有wms收货，以及后续开票，现在供应商开票看海鼎srm里确认已到货的商品就ok，过去要翻邮件、翻excel表，大家相互之间还需要确认半天的事情，现在扫一下系统勾选几个单子就完成了。

关于发票我们还做了好多，我们把海鼎的srm和发票报销系统做了拉通，解决采购的另一个痛点，通过这个系统把发票的电子版上传，采购对账和走报销流程的数据都来自于srm。过去要拍一大堆照片，上传一大堆附件，然后再贴单子，很崩溃。现在相对来说很简单的。开票、对账整个都顺下来，经过几个环节的确认，数据相对来说准确率要高很多。供应商需要做的工作在srm里都做好了。

未来，我们可能还会去做其他相关的一些业务逻辑，可能会在明年，基于我们供应商的反馈，基于采购供应商一些深度的合作，可能还会叠加一些其他类型的。

举个简单例子，我们的采购订单，供应商的生产进度是不是可以通过这个系统传回来。一种是上报，我们开一个接口，你来上报；二是如果它有生产管理系统，我们抓数据或者对接。

未来我们对一些核心的工厂可能会通过这种方式去做一些新探索。

海鼎帮我们在供应商协同这块，核心就解决了这三件事情，搭建了一个很好的协同平台，把过去低效的沟通、数据同步、业务处理等全部转到系统上面，并且能够和我们整个采购商品报销结算的流程衔接起来。

举个简单例子，我们把报销系统和海鼎系统里一些关键的业务节点的确认，通过飞书实时推送到负责人手里。通过这种实时消息推送，把所有需要审批的节点全给他推过去，这些单证在流转速度上面，不会因为业务人员关注不到而受到影响。

原来没上系统的时候，好多流程和节点都是相对冗长的，上了系统后，系统帮你校验复合可以把人工的节点去掉一部分。上系统和不上系统对业务本身有一些调整和变化，人可以去做那些附加价值高的工作。

泡泡玛特整个中后台是形成了一个以海鼎为核心的向上下游辐射的一个系统。泡泡玛特是先做的门店，所以上的门店零售，后面又有了全渠道，然后又有了仓、电商等等，甚至有了海外的业务，海鼎h6其实已经成为我们非常核心的一块。

目前我们只是把供应商协同做了一个线上化，这个系统再跑一段时间，我们也会和海鼎做一些数据驱动类的。

跟海鼎共创半年后，我们的业务还是在不断地去做裂变和延伸，尤其供应链这块其实起步相对比较晚，未来我们会大规模地去把这块儿做加强。

今天上半年我们还把模具管理，包括模具的加工、入库、调拨等也在海鼎h6和srm上实现了。潮玩模具有一定的特性，它的价值比较高，一套模具可能要上百万、两三百万都有，从请批到预算到生产设计，再到投产、下线之后的保管等，这一系列监控管理以前也是线下来管的，我们把海鼎进销存的逻辑做了一些调整，目前也已经适配，管理效果还是非常好的。

目前工业计划还是计划和采购人工处理，等跑一段数据后，后面的销售预测、补单，我们也想看能不能加一些自动的任务进去。另外我们也考虑和工厂做一些深度的集成和拉通。其实我们在一线有大量的供应链人员，他们对工厂的管理相对来说比较原始，如果能做一定程度数据的集成，对他们的工作来说会好很多。

以上就是我的分享，谢谢。