开店与打游戏很像，要想游戏打赢，到了一定的等级就得有与之相匹配的装备，这样才能支撑你顺利闯关。
令见福便利店董事长张利比较欣慰的是，今年上半年见福实现了两位数的增长。
“上半年我们可比门店增长了10%多一点，整体比同行好了一点，鲜食的增长大概是10%。”张利对《灵兽》表示。 门店数已超过2300家，在中国连锁经营协会公布的2021中国便利店百强榜中位列第九、福建省便利店排名第一位的见福，这些年来一直注重打造自己的“内功”。在拿到红杉、京东投资人的钱后，张利没有选择规模扩张，而是把钱花在了打造供应链、建立产业园区上；在数字化、信息化上，选择与海鼎深度全面合作，充分挖掘自有品牌销售潜力。“现在回过头去再看，这些决策没有跑偏，也是见福近些年来实现稳步发展的重要原因之一。”张利笑着说。与现在形成鲜明对比的10年前，张利还是一时焦头烂额，那时的他还没有这么多的门店，也没有建立自己的产业园区，更没有匹配到适合自己等级的“装备”系统。“随着门店越开越多，软件已经带不动整个零售系统，不断地打补丁花了几百万，200家门店时，物流系统、销售系统等已经跟不上了。”张利称，开店与打游戏很像，要想游戏打赢，到了一定的等级就得有与之相匹配的装备，这样才能支撑你顺利闯关。彼时，他代理的生意正面临正转型，在经过一番思考之后，他决定进入零售行业，选择在厦门乌石浦开出见福便利店首店。见福便利的启动资金来自张利第一次创业时攒下来的家底。“自己的1亿元投入进去了，然后就开始亏，一连亏损了7年。”在回忆过往之时，他笑称，“真是什么都不知道，才敢冲进来。”当时的厦门便利店行业，其实已是硝烟弥漫，外资品牌酣战已久，各自形成割据之势。而对于刚起步的见福来说，面对激烈的竞争市场，自己的管理经验、人才储备、商品管理等方面都属于空白档。当时随着门店越开越多，公司亏损趋于严重，一切都看不到希望。在2011年左右，门店开到100家后，其中有的店比较好，但也有5%-10%的店是严重亏损，“关又舍不得关，开又开不下去，只能先熬着。”最大的痛点还是最初选择了一个不匹配的系统软件，这也使得在以后的发展中埋下了不小的隐患。“一是，随着门店规模的不断增加，整个零售系统跟不上，得需要不断地打补丁。这期间，见福打补丁花了几百万。开到200家门店时，整个软件就带不动整个零售系统了，我们的销售系统和物流系统打不通，这是我们当时最大痛点；二是，整个系统的反应跟不上，检货系统与检货流程已经不匹配。”“大家都懂便利店对零售行业的重要性，但都小看了这个行业。便利店是重资产投入模式，更需要资源、装备与战略匹配。”理通思路之后的张利开始作重新调整。第一步便是痛下决心把原来的系统全部更迭，换成海鼎系统。“当时，对于所有的加盟商来说是一件很痛苦的事。这也是一开始没有选择好系统，才造成了后期替代成本非常之高。”张利无奈地说道。他表示，在此之后，见福的整个erp系统，到收银系统、物流系统等等，都由海鼎全部负责来做。而正是这一年，见福也结束了“七年苦熬”，实现了扭亏持平。接下来的时间里，张利又选择了一条更难走的路——自建工厂和园区，重资产模式发展。企业处在不同的发展时期，面临的竞争对手也在不断迭代。不少本土便利店企业一直在研究、学习日本便利店同行的配送体系。因为便利店作为小业态，最大的特点就是灵活反应快，核心体现在鲜食短保商品。而做好鲜食短保商品的供应有两个前提——商品研发能力、配送效率。一般来说，配送时间越短，商品越新鲜，同时说明门店销售能力越强。所以，日配能力和库存周转天数通常是衡量一家便利店企业的重要指标，而其中最关键的是数字化的赋能。张利去日本考察后才发现，真正的原因在于日本便利店过去鲜食工厂、烘焙厂、常温仓也是分散的，不得已才“一日三配”，一日一配才是最佳方案。正因此，有了产业园，将物流、鲜食、烘焙各个产业要素集中起来的pg电子试玩的解决方案，见福才可以实现“同车多温带配送”。与此同时，在战略层面，一家日企战略公司为张利做了一个战略描述：当一个企业处在近海的时候，装备上只需要穿泳装就可以；比近海再稍远一点时，需要舢板就可以；再稍微远一点，则需要渔船装备；而当你驶入深海之时，需要的则是压舱10万吨的巨轮。因为，此时只有万吨巨轮才能载你远航。“重资产是所有零售业最后要走过的一道坎，我们想走得更远，必须得跨过这道坎儿，否则一定升不了级。”基于这些思考，张利决定在2015年着手筹建见福产业园。虽然这个过程慢且吃力，但他依然决定“推石上山”，一定要跨过这个大坎儿。整个园区占地75亩，总建筑面积11万平方米，项目总投资额5.5亿元，将打造成为国内便利店行业首个集生产制造、仓储物流、信息智能、研发检测、绿色环保、旅游观光为一体的现代化园区。
园区包括：食品厂（内设烘焙厂与中央厨房）、常温配送中心、冷链配送中心、oem车间、研发大楼、生活配套中心、污水处理站等综合设施。除建烘焙厂和鲜食厂，张利自认为比较得意的地方是，在同一园区内实现了在国际上较先进的同车多温带配送（常温车），践行了波特三大战略：成本领先、差异化、集中化。《灵兽》了解到产业园和普通物流园的最大不同，就是把仓储物流和鲜食、烘焙等食品制造环节联通一起形成产业集群。在低温控制情况下，几个生产车间楼宇之间，通过廊桥可以直接送达。
见福这个产业园的设计和规模，在目前的本土便利店行业属于独一无二的存在。而现在回头再看，对于重资产模式的决定，张利表示，“从第一次引进红杉资本，到第二次引进京东，使得见福从一个批发型的零售业进化到了制造型零售企业，从批发为主到供应链为主。回头重新来看，当时我们没有把两个投资人的钱用在快速发展门店规模上，而是把企业做了一个巨大的升级，正是我们七年前的这个重大决策，促使我们今天相对稳定的发展，这是重要的原因之一。”
中国连锁经营协会常务副秘书长王洪涛曾表示，见福产业园的出现有一定的特殊性，这可能是其他企业可遇不可求的事情。“见福经过了两轮融资，资本比较充裕，在厦门深耕多年，有当地的政策支持。同时还有2000多家店布局。”
而对于产业园这种思路，外资便利店企业论证多年，也在实践中。关键是产业园的设计、选址要和整个门店布局进行匹配。而最值得关注的是，如此强大的后方，需要有两方面与之匹配：一是，数字化的赋能；二是，前方门店的销售能力需要与之匹配。凯度消费者指数数据显示，中国便利店目前的发展还是处在一个比较初级的阶段，从2018年到2020年，高线城市前五大便利店的客流占比都在下降。这并不意味着消费者去便利店的次数少了，而是说明争夺消费者客流变得越来越激烈。对于疫情的影响，在张利看来有以下几方面明显的变化：一是，客户分流。消费者进入商家的入口发生了多次裂变，由原来你的单一方向，到多位一体的分流状态；二是，商家也是从小程序到app、短视频等由单一到多渠道布局；三是，业态内，不少企业看到了便利店行业的竞争优势加速布局、线上线下补贴，使得业态内狼烟四起，直到目前依旧未能平息。“未来的竞争肯定会加剧，而零售业的发展不应该是项目驱动，应该靠科技驱动、研发驱动，也就是现在见福便利在打造的模式：制造型零售企业。”张利说道。鲜食作为便利店吸引流量的利器，也是实现差异化竞争形成核心竞争力最有力抓手。因此，“咖沸”、“美识家”和“羡食生活”三个自主品牌的量产并上架，为见福打开了下一阶段的成长空间。
张利表示，“便利店竞争最关键的产品是自有产品，有了这所园区，在三大自有产品上，见福能用研发优势打造差异化产品，从而形成独家竞争力。拥有独家产品，可以吸引消费者不断走进门店，增加品牌的溢价能力，最终让企业进入良性发展状态中。”而从商品角度来讲，他有“4定”区分：第一定什么品，第二定什么价，第三定什么位，第四定单管理。这“4定”决定着见福在商品方面核心的问题。“如何让顾客来买，这离不开数字化背后的支撑。”张利称。对此，海鼎与见福一起探索了相应的pg电子试玩的解决方案。海鼎首席运营官蒋作梁表示，现在整个零售市场复杂多变，便利店企业也遇到了一些挑战，包括客流量下降，销售额、净利润下降等等。面对这些挑战，便利店企业在业务层面根据各自擅长的，在做不同的尝试，有些在做加法，有些在做减法。同时，他表示，便利店企业近几年在零售数字化和信息化的一些诉求上，也发生了一些变化，主要是从一个结果型的信息统计工具，转变成了数据应用上的需求。大家可能更希望不仅仅通过信息系统来做执行工作，也不是说用这个工具来执行管理者的某一个思想，而是更加希望通过信息系统和数字化来帮助大家构建一种思想，构建经营决策，或者说给决策提供依据、找一些帮助。他表示，“基于国内咖啡市场的现状，如何满足消费诉求的同时，做到好喝、健康，又不贵，是张利想要打造的‘咖沸’产品，对此海鼎给出了相应的pg电子试玩的解决方案。”“在见福有咖啡机的几百家便利店中，现在日均能冲到20杯。这在行业内也是比较难实现的工作。”张利表示，便利店的咖啡，从0到5杯是个坎儿，5到10杯是个坎儿，10杯以上便很难跨越。虽然拉锯时间有点长，但我们还是很成功地突破了这道难关。
此外，针对见福在鲜食短保自有品牌品类销售发力的诉求，海鼎给出了保质期码方案，使其严格管理烘焙商品、鲜食商品的保质期，过期不能销售，临期自动促销，结合二维码使用能将更多的的商品生产信息传递给消费者，以打造极具场景穿透力的生活方式。
张利称，“我们一直认为海鼎是我们一个强大的后盾、一个方案解决者，而不仅仅是我们的一个信息服务供应商，确实提高了见福的效率效益。”而在数字化方面的运用，见福也是走在了行业前列。见福现在的数据化运营体系可以实现通过相当于电脑主机的“数字驾驶舱”，把见福体系的所有门店和数以千种计的架上商品连接起来，在数据指挥中心可以直观看到见福便利店货架商品数量的变化和每家门店的顾客进出及其数据。张利表示，数据化运营能力避免信息不对称导致门店产生不必要的库存，并根据门店销售特点调整商品结构，从而提高效率，降低了运营成本。目前来看，随着中国城镇化及城市化建设不断地集中，中国便利店处在一个高速增长红利期。天眼查数据显示，近十年来，中国便利店相关企业（全部企业状态）年度注册增速始终稳定在20%至30%，其中，2020年新增相关企业近24万家，为增量最多的年份。中国今年上半年新增便利店相关企业超过12.7万家，较去年同比增长26%。未来随着便利店行业的有序发展，前瞻预测在2026年便利店销售额有望达到6473亿元。一是，头部效应。“大的更大，小的出局，这也是没办法的事。”他表示，未来，中国便利店企业的核心竞争力一定是品牌价值、客户价值和组织价值的全面体现。便利店企业也一定会从“营销型”转为“效率型”，从“批发型”进化为“制造型”。二是，未来三到五年内，便利店的整合期便会到来。基于区域整合，未来三到五年，必然产生一个真正盈利的全国性本土便利店品牌。三是，专业化驱动。“既要又要还要的便利店企业，如同鲁粤菜都要做的餐馆，最终结局是倒闭。没有王牌的产品，没有王牌的长项，我觉得走不远。”而对于业态内不少零售企业将数字化当成目的去经营，在张利看来，这是本末倒置。他表示，数字化在盈利过程中，它是关键的少数。而做商业的本质还是要回归到商品。经营商品、经营场景、经营客户，这是本质，数字化使你经营的活动能够更轻松，更有效，体验更好。但数字化不是目的，数字化是手段，不能把它本末倒置。有些企业把数字化当成目的去经营，这是有问题的。同时，张利自嘲道，“我无非就是一个卖货郎嘛。本质上还是个卖货的吧，但怎么把货卖得更好，怎么让客户消费得更有价值才是核心。怎么让客户体验的好需要科技手段，数字化作为一种工具没有问题。”
换句话说，打造精致的商品、打造场景，让客户留住，这是核心，而这些又必须借助数字化这个有效的管理工具完成。若为了数字化而让客户不满意，那就多余的数字化。数字化必须是提高客户满意度为前提，数字化才有意义。张利的这一观点与海鼎首席运营官蒋作梁的观点不谋而合。“大家都在求新求变，但一定要结合自身的资源禀赋，来做好相关的配套。海鼎一直认为，不管是信息化也好，数字化也好，我们是一个过程，不是一个结果，一定是不同的阶段有不同侧重。”蒋作梁称。蒋作梁表示，从消费升级、降级空间来讲，对于企业来说首先是做好自身定位，清楚自己做哪一部分的市场，迎合哪些消费者的喜好。相应地来做好选品。然后配合相应数字化工具，为社会和行业创造价值，这才是有意义的。“想做百年企业，要树人、立业、做事，这些都需要过程和时间。做零售业本来就很辛苦，利润微薄，要尊重事物的规律，做难而正确的事得需要时间，不能拔苗助长，枉费苦心。”张利称。他也更希望未来有一天，自己用汗水和心血浇灌出的见福，能与对标的日本便利店品牌齐肩。（灵兽传媒原创作品）
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