本土便利店迭代，进度50%-pg电子直营站

编者荐语：

从目前来看，围绕数字化能力建设应用，还是一个机会市场。heading副总经理汪路路接受《第三只眼看零售》独家专访，深度解读便利店当前面临的机遇与挑战，以及头部便利店企业如何成功突围。

以下文章来源于第三只眼看零售 ，作者张思遥

高举高打，以规模谋利润的阶段过去了。便利店企业到了通过数字化、智能化工具协同运营管理、供应链管理等内功提升的“降本增效”时代。
《第三只眼看零售》了解到，不少便利店企业一把手近几年达成了两个重要共识。一是以往“先预亏跑规模，再实现整体盈利”的思路已经不适合当前便利店市场。缩短单店盈利周期，扩充现金流变得尤为关键；二是便利店格局开始从此前的区域割据走向互相渗透，跨区域并购整合是一些头部企业的扩张方式。一些无意于长期布局的便利店品牌开始寻求退出。
一系列现象反映出，运营便利店业态需要进一步的精耕细作。例如如何通过数字化手段辅助门店运营，提升人效、品效、坪效；如何提升鲜食等差异化品类竞争力，应对零食店等异业竞争；如何提升加盟商管理及赋能能力，从而支持跨区域运营及吸引更多复数加盟商等问题，均关系到便利店品牌能否继续坐在牌桌上。
便利店企业不仅需要关注自身发展，也要洞悉行业变化。《第三只眼看零售》特此采访了上海海鼎信息工程股份有限公司副总经理汪路路，通过海鼎对接了40%以上头部便利店企业的服务商视角，探究便利店市场的真实底色。
汪路路表示，搭建数字化基建能力的阶段逐渐结束，便利店企业大多到了更好应用数字化能力，使数智化工具辅助经营决策的时候。这一进程需要企业一把手强势推进，也是便利店企业拉开差距的砝码之一。
一方面，越是需要降本增效，越需要数字化等能力支持。例如某便利店企业使用海鼎云资金pg电子试玩的解决方案将加盟业务资金一体化管理，接入供应商协同平台实现供应商结算智能化以后，在不影响工作成效的情况下，将财务人员从十几人减少至4-5人，大幅降低企业财务成本。
另一方面，应用数字化能力辅助经营的便利店企业数量，及便利店企业数字化能力迭代进程基本都处于50%的进度。这意味着，围绕数字化能力建设应用，还是一个机会市场。这既有可能帮助规模化便利店企业巩固市场站位，也有推动中小企业实现弯道超车的机会。

便利店企业争夺存量

市场数字化能力从基建到应用 

第三只眼看零售：你如何看待当前便利店格局，今年以来的显著变化是什么？行业整体呈现向好趋势还是遭遇危机？
汪路路：heading对接了40%以上的头部便利店企业，其中70%以上的企业同比2022年实现门店规模和日均销售额双增长。所以我们认为，行业整体持续向好，只是面临一些挑战。
值得关注的行业共性问题有，烟草证政策收紧，导致便利店烟草收入下滑，新开门店难以拿证（烟草销售许可证）；折扣店、零食店等业态发展，对便利店标品带来较大挑战；便利店企业基本完成区域割据，进入存量时代，开始互相渗透。
在此背景下，便利店行业出现了一些变化，其中也蕴含了新的市场机会。
首先是一些纯松散型加盟、b2b供货型的便利店企业越来越艰难。
其次是便利店行业逐渐由传统零售型向柔性制造零售型企业转型升级。
再次，企业认为线上业务是刚需，但很难盈利是一个亟待解决的难题。大家不再愿意赔本赚吆喝，而是理性思考如何把线上流量洗到线下，有效结合公域和私域势能。比如说线上卖券，到店核销就是一种方式。
整体来看，便利店行业经历来创业、扩张、升级等时代，现在已经进入了品牌连锁化、数字化、智能化时代；便利店行业在快速发展的同时，也在不断创新和优化服务，以满足消费者的需求并应对激烈的市场竞争。
第三只眼看零售：作为服务商，你接收到的便利店企业需求发生了哪边变化？这反应出了什么？
汪路路：数字化能力从基建走向应用。在数字化产品工具设计及应用中，也需要从流程化转向经营化。
所谓流程化是指，根据不同业务板块设置不同的数字化产品，但在应用过程中不能真正指导经营。而经营化思路是指让数字化工具发挥最大价值。
其中有两个要点。一是客户基本都有系统，沉淀了大量数据。以前这些数据的分析、使用价值偏低，没有真正跑起来。现在我们希望系统沉淀了这些数据，能够指导运营，给出经营决策。
比如说，系统可以提醒客户，你有这些商品到期了，建议做出清。其中什么样的促销方案更合适，共给到五点建议供客户选择；针对供应商，系统也可以做针对性等级评价，给出续约、费用谈判、注意问题等建议。
二是借助系统及数字化能力帮助企业实现降本增效。例如，通过系统能力，应用于门店店员的管理培训，使年轻员工快速上手、缩短培训周期，降低执行难度。
这反映出了便利店企业靠规模向市场要效益的时代过去。市场竞争渐趋白热化，企业的经营管理要求都在提升。所以我们需要依靠数字化，智能化手段，通过大数据算法，ai算法等工具帮企业去分析数据，指导经营，替代部分人工思考。
当然，这需要有个边界，让人来做修正。比如说你的门店周围正在搞大型活动，这个只有店员知道，ai不可能知道。所以说是要靠ai去辅助人脑，用工具辅助运营。
《第三只眼看零售》：有观点认为，便利店企业开店速度有所放缓，一些服务商开始探索美妆独立店、零食店等其他小业态。这是否意味着这个行业增量空间变小了？产业链上下游也受到影响？
汪路路：我们仍然看好便利店行业。只是说新的便利店企业在这个格局里面很难冒出来，新客户来源比较少，主要是老客户在发展。他们只要发展就会有需求，行业的上下游也会相应受益。
整个零售行业在不断变化。做线上、加盟、抖音、品类管理、鲜食等需求都是便利店企业逐步提出的新方向，我们的产品也在不断变化应对。而且我们以服务头部客户为主，对接新客对我们来说，没什么太大压力。因为新客户需求很多都是老大哥已经实现过的。
客观说，我们做了生鲜、快时尚、母婴店、零食、卤味店等很多小业态。它们都可以归类为连锁零售企业，大量的零售管理理念、管理组织架构都可以复用，其他业态特色的业务管理经验反过来也可以为便利店提供参考。
比如说新佳宜做奶品预售暂存活动的思路就是借鉴了母婴店寄存销售的经验。消费者一次买六罐牛奶，有比较大的价格优势。但是一次性可能吃不完，即可暂存在门店，每天去取一瓶。这既能提前锁定销售，也能引流到店。

考验一把手定力

切实关注盈利能力 

《第三只眼看零售》：对比不同规模便利店企业（例如门店数超过10000家，5000家，1000家以内），他们对数字化需求的重心有哪些不同，这是否代表了企业不同发展阶段需要关注的阶段性议题？
汪路路：不论企业规模大小，数字化建设基本都要做到麻雀虽小，五脏俱全，只是会有不同的数字化侧重点。
规模小的企业更看重如何夯实数字化基础，让能够被数字化的板块都实现数字化，同时汇总检验健康性和可复制性；大一些的企业会落在效率提升上，不会固化流程，目的是改良已有的数字化流程，对企业进行“瘦身”。
企业进一步扩大后，企业的人力架构、品牌建设、组织协同等需要有变化，持续保持活力。企业业务探索创新也需要快速响应和试错。这时候他们通常需要：一是专属服务团队和系统版本。二是在保证企业整体数字化基建稳定的前提下，去做自研。
heading是可以陪伴企业从小到大的共生关系，我们有很多客户的合作年限都超过20年。
整体来看，能够达成目标的客户基本都具备以下能力。一是一把手要有足够的定力。因为数字化建设在某些阶段会给相关人员带来很强的不适应感，团队可能会有负面情绪。我们90%以上的客户都是跟一把手签约。其次是要有要有足够的资金和能够顺畅对接落地的团队。
《第三只眼看零售》：站在服务商视角，你看到的便利店企业精细化运营需求具体有哪些？目前来看完成度在百分之多少？
汪路路：完成度基本不到50%。
因为，这么卷的时代到来不久，这是一个全新的课题，是对便利店老板决心、企业流程、制度的重塑，考验团队成员的能力。
其次需要大数据驱动。早些年算力是很贵的，好在现在大家都用得起大数据。
再次很多方面需要方法论，例如指标体系、评价体系的导入。
从需求来看，主要是企业围绕人货场展开的精细化运营。在“人”上是以尽可能低的人力成本投入获得收益，同时不损失员工和顾客的满意度。将更多的事务性工作数字化、智能化。比如说通过系统支持，督导可以在线化审阅，从以前一天指导2家门店到现在几十家店。
在“货”方面是将经营和数据结合，导入商品品类管理，提升品效、坪效，单店效率。
“场”是指以更优的租金拿到更好的铺子，实现选址数字化。
《第三只眼看零售》：在零食折扣店的冲击下，heading服务了多种小业态，如何看待便利店企业的规模增长点？
汪路路：整体是在变化中求生存。变化有鲜食、经营管理、供应链改革、文化培养、信息化提升效率等。heading的很多客户在鲜食上加大品类份额，比如说邻几、有家、唐久等客户的鲜食销售占比逐年都在提升。还有一些客户自建鲜食工厂、中央厨房，除了更好的管控品质外，也可以获得更好的综合毛利率。
总之依靠规模增长的时代已经过去了。大家的共识都是去做精细管理，从商品、服务上吸引顾客、留存顾客，从而发现顾客需要什么，精准满足需求。同时，便利店企业也更加脚踏实地，从每个流程环节去分析提升效率，降低成本，更关注能不能盈利，以及让加盟商赚到钱。

梳理改善业务流程

数字化水平仍需提升 

《第三只眼看零售》：服务商与零售商属于共生关系，你认为在合作中应如何分工，各自需要发挥的核心能力是什么？服务商需要坚守的板块是什么？

汪路路：我们非常认同共生关系。海鼎与客户相互依存，只有让我们的客户服务好他们的客户，海鼎才能更好发展。
我们在零售领域有大量经验积累。让很多客户少踩一点坑，不断进行技术、新业务研究，引领客户、行业发展，是我们要做的事情。
我们认为自己不但要做零售信息化专家，也要做业务专家，比如从品类管理、运营管理等方面，从客户需求角度做好经营指导。
比如说在实施阶段，客户会提出很多要求，海鼎不会说按照客户说一就一的一股脑干，而是站在海鼎角度，告诉他你这个业务流程最优设计、优缺点分别是什么，然后给出建议。很大程度上客户听完会接受建议。因为海鼎服务的客户方案中，很多方面都是人家尝试过的成功经验。
所以企业选择海鼎一个很重要的理由，就是希望海鼎来改善梳理我的业务流程，指导未来发展。
《第三只眼看零售》：在与企业合作过程中，海鼎还有哪些持续发力的方向？目前来看进展如何？
汪路路：我们在2020-2021年就确定了现阶段的产品核心指导思想，一是信息化转向数字化。二是产品设计从工具思维转向运营思维，让客户更好用，提供更大的价值和帮助。三是让数据引领业务，从工具转型为智能决策系统。
比如说，现在很多系统都是简单的录入工具，在促销时只能根据人员输出机械呈现。未来是你打开系统，点“51”促销，系统就会告诉你促销方案，包括选择哪些商品、哪些门店，做到智能决策。
再过2-3年，我们就可以实现。现在已经在和客户共同测试了，多跑几个样板就可以固化下来，进行推广。